改革案例分享：深圳前海供电公司以全员新型经营责任制激活组织效能

深圳前海供电公司通过全员新型经营责任制改革，构建了具有特色的市场化经营机制，显著提升了组织效能与经营业绩，形成了基层供电企业改革的“前海范本”。 以下为具体改革举措与成效：

一、任期制与契约化管理全覆盖

• 制度建设：前海供电公司自2015年成立之初便实行经理层任期制，2020年正式实施完整的任期制和契约化管理，制定《公司实施经理层成员任期制和契约化管理的工作方案》，明确考核激励制度。2021年经理层成员全员签订业绩责任书，2022年将范围扩大至董事长，实现高管团队100%全覆盖。

• 考核体系：推行“一人一契”差异化考核模式，根据岗位特点设置考核指标及权重，建立“战略-任期-年度”目标管理机制。任期考核聚焦中长期经营成果，年度考核分解任期指标并纳入当年度重点任务，确保考核科学全面。
• 奖惩机制：构建“以岗定薪、以绩定酬”的分配机制，薪酬结构包含基本年薪、绩效薪酬和任期激励。市场化业务实施超额利润分享机制，依据分管领域设置贡献系数。同时建立退出、延期支付及亏损追索机制，由外部董事组成的薪酬与绩效考核委员会强制分布考核结果并刚性兑现。

二、贯通体系，协同共进

• 目标考核：部门考核目标全面承接公司战略规划与年度计划，指标按“公司-部门-个人”逐级分解，确保目标对齐。部门考核值不低于公司考核值、历史目标值与实际完成值的平均值，并设置卓越目标加分项。
• 授放权：赋予基层经营单元负责人决策权、团队组建权、薪酬分配权，形成权责清单。建立双周会议机制统筹改革实施，通过赛马机制对成效突出部门给予重奖。
• 市场化经营：围绕“保基本、动存量、加增量”原则制定薪酬方案，划小分配单元实行“薪酬包”管理，依据绩效、贡献分配存量奖金，依据专项任务分配增量奖金，引导员工争先创优。

三、“一部一策”，精准施策

• 管制性业务：在供电营业部和调度运行部推行“一化两制”改革，引入华为蜂巢式组织模式，实施网格化承包，将营业区划分为3个网格并组建合伙人团队。通过“赛马制+抢单制”差异化分配薪酬，以工单数量、质量及客户满意度为核心指标，推动员工向复合型人才转变。
• 市场化业务：重组为2组市场化业务拓展+技术开发团队，实行“赛马制+项目提成”机制。团队全员工作量化并采用积分制考核，根据业绩成果分配“薪酬包”，团队内依据项目落地情况和个人贡献度实施提成。
• 职能类业务：推行职能业务价值共创模式，实施量化考核并将业绩积分与薪酬挂钩。推行部门联动机制，组建跨部门柔性团队，联合成立“知需求、破难题、优机制”大职能专业BP，提升服务业务的能力与效率。

四、改革成效

• 市场化经营机制：2024年培养双岗位技能人才30名、多岗位技能人才14名，通过竞聘产生网格经理6人、专家2人，辞退业绩不合格人员3人。供电营业部人均服务客户数增加37%，外委费用降低15%，电费回收率达99.98%；调度运行部设备缺陷发现数增加58.2%，中压和低压客户平均停电时间分别降低64.38%和44.42%，全员劳动生产率同比增长11.3%。
• 经营业绩提升：2024年售电量突破20亿千瓦时，中压和低压客户平均停电时间提前一年达成低于2.5分钟/户的国际顶尖水平，市场化业务营收增幅达48.6%，公司整体利润总额增长达14.79%。
• 区域用电营商环境优化：2019年在前海蛇口自贸区营商环境综合评估中，“获得电力”指标以93.8分获第一名；2021年前海合作区“获得电力”维度被评为世界领先水平；2023年客户停电时间大幅减少，数据底座建设初显成效。
• 安全生产成果：2024年客户平均停电时间（中压）降至1.71分钟/户，达到国际顶尖水平，前海核心区域连续6年“零”停电记录，“获得电力”指标持续保持世界领先。

前海供电公司的改革实践为基层供电企业高质量发展提供了宝贵经验，也为全国电力体制改革和国企混改提供了有力借鉴。

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